【facebook营销】Facebook曾两年内无创新 一切竟是为转型

2017-06-12 10:54:00
唐玲
原创
1444


一谈到“转型”,传统企业在生死劫面前自我救赎的画面,就会浮现在我们眼前。


但其实,画面的主角不仅仅是传统企业,看似走在时代尖端的互联网巨头们,也都纷纷经历过转型的洗礼。年仅13岁、曾深刻影响全球互联网进程的Facebook也不例外。


2017年初,Facebook创始人兼首席执行官马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)就表示,他的社交王国接下来要变形为全球性社区。随着由“脸书”蜕变为“新闻书”、进驻VR领域、拓展视频业务,这家公司又在酝酿一场新的转型运动。


近日,在Entrepreneur的播客栏目“masters of scale”中, LinkedIn联合创始人雷德·霍夫曼( Reid Hoffman),与马克·扎克伯格、Facebook首席运营官谢莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg),谈到了Facebook的转型历程和创新故事。

尴尬发生得越早,越有可能成为伟大公司

2004年,Facebook问世,两年后其新功能NewsFeed(动态信息)诞生。如今,NewsFeed的广告业务每天诞生近4000万美元的收入,成为Facebook名副其实的“现金牛”。


扎克伯格提到,News Feed刚刚诞生时,有很多人表示担忧。该项目的负责人鲁奇·桑海维(Ruchi Sanghvi) 回忆当时的情形,“我们在夜幕降临的时候推出了NewsFeed,还举起香槟相互庆祝。第二天醒来时,却看到了数十万愤怒的人向我们发出抗议,一大批新闻记者和学生在我们办公室前面露营,我不得不从后门偷偷溜走。”


通常,只要有超过10%的用户宣称要抵制产品,公司就会谨慎考虑并做出撤退举措。但是Facebook观察到,“即使每个人都说自己讨厌News Feed,但是其参与率却翻了一番”,这种“心口不一”的对比,使扎克伯格和他团队,不仅清醒地意识到自己在做什么、想做什么,还持续花费数年时间来优化News Feed的内容质量。


扎克伯格说:“如果你的第一个产品投入市场,没有产生尴尬局面,这说明你发布得太晚了。”批评家的声音、公众的质疑,不仅可以帮助品牌抢占高地,还能帮助企业听取反馈意见、持续改进,这件事发生得越早越好。



数字测试能做的决定,就别交给内部讨论

“Facebook不会猜测,它只会测试”。这是扎克伯格反复提及的一句话。十多年来,NewsFeed有着数不清的迭代,甚至每天线上都会同时部署诸多算法进行测试。Facebook一天可以运行约1万个、不同版本的社交媒体网络,来衡量、比较有多少人正在连接和分享,以及这种模式下该网站能产生多少收入。


“这种手段帮助Facebook迅速获得反馈”,扎克伯格告诉霍夫曼,现在企业能轻而易举地拥有数据化工具,因此不必在测试之前,通过内部的层层讨论确认想法是否有效,数字会告诉你接下来的业务方向。


霍夫曼对此表示认同, “大多数企业家创造一个伟大的产品的方式,就是通过一个严格的反馈循环,与客户建立真正的联系。”


诸多革命性的创新,都发生在目标之外

Facebook首席运营官谢莉·桑德伯格,在谷歌经历了由4人团队扩张至4000人团队过程,也见证了Facebook从捉襟见肘的创业公司成长为全球最大的社交网络。她认为,无论规模多大,公司的资源往往有限。领导者时刻需要做出取舍,确定自己该关注哪些领域、忽略哪些领域,而这从来都不是易事。


Facebook上的解决办法是:在专注于“首要目标”之外,还要开拓新的“非goal”(非目标)。


在负责Facebook广告的网络交易过程中,除了广告目标,桑德伯格还为其团队设置了一个“非goal”——“完成既定目标之前,我们必须先建立起自己的广告体系、定位系统和测量标准。”从此,这个规则开始演变成为一项传统。这不仅激发了员工对长期战略的公开讨论,还为其它“意料之外”的创新提供了机遇。



事无大小,都可以使用“公司的名义”

对于一些创始人来说,向员工强调公司愿景是一项一次性交易——在员工上班的第一天,告诉他什么是企业的口号,并在办公室里贴上海报、在PPT上填上价值观标语。“真正的做法不是这样”,桑德伯格说,“你必须一遍又一遍地重复你的使命。”


桑德伯格透露,Facebook始终强势地以“公司的名义”,做任何事。每一次会议都要标注 “这是Facebook的使命”、“这是Instagram的任务”、“这就是WhatsApp存在的原因”,它们如此具有冲击力、令人印象深刻,可以时刻提醒员工,Facebook现在领先在哪里,接下来要去哪,以及为什么要去那。



抛弃PPT还不够,还要向员工提问

“铲除PPT”是Facebook一项广为流传的禁令——任何会议,包括与客户的会晤、大型全球销售会议上,都禁止员工使用PPT发言,以鼓励他们进行更多元的讨论,形成对话型的企业文化。


实际上,这一举措如今走得更远,桑德伯格表示,她会在日常生活中,向员工询问各种开放式问题,这些问题并不针对员工的业务,而是关于她自己的角色,以及员工的感受。


“开放式问题不涉及选择,它们可以随着信任的增长发展成更具体的反馈,是开放型文化的发射点。我问完问题后会倾听,只有在需要澄清的时候才会作进一步的提问,而员工会认为我对他们的想法很感兴趣,”。


在日常对话中,桑德伯格还会进一步坦白自己的失误,告诉员工,自己在反省过程中学到了什么,而他们会立即提出相关的建议或意见。当她对团队成员进行绩效评估时,她会直接问“我能做些什么”,这会让员工知道,管理者已经意识到,他(她)也是员工个人成功的重要组成部分。


“只有管理者这样做了,才能帮助Facebook形成具有弹性的组织文化,这让公司在遭遇任何转变和颠簸的路上,都保有韧劲。”



为了给转型让路,必须搁置日常创新

从PC端向移动端转型,是Facebook发展历程中,一场艰难的自我变革。


扎克伯格回忆说,“一开始,转型进行得糟透了”,当时,团队只是打算将PC端产品复制到移动端,而没有考虑两者的差异性。他们在开发APP同时,还试图在PC端上推出新功能,而这种精力的持续分散使工作进展得非常缓慢。


Facebook做出一项疯狂的决定——两年之内不再开发任何新功能,一心投入到移动端APP的研发创新中。为了贯彻这一新战略,扎克伯格制定了严格的培训计划,并表示,“产品审查时,所有人必须优先向我展示手机版本,否则我会把你从办公室踢出去。”


截至2016年12月,Facebook移动业务每日活跃用户人数为11.5亿人,占据了总用户人数的93%,而2016年第四季度来自移动广告的营收,在总广告收入中的比例约为84%。


Facebook成功蜕变为移动互联网时代的又一巨头。


扎克伯格认为,企业在规划大转型时,有两点尤为关键:


1、提前建立一个长期的默契团队


Facebook领导团队的大多数成员,是和该公司一同成长起来的。“当初一位担任执行助理的女性,现在成为了增长团队负责人,一位工程师如今正在独立运行一个巨大的产品组 。”

长期的磨合可以塑造出良好的信任和共通的价值观,而扎克伯格也将这些讯号持续发送给公司的其它员工,告诉他们如果工作卓越,即可以在几年之内跻身管理者队伍。



2、雇用“我愿意为其工作”的人


在扎克伯格看来,优秀公司和普通公司之间的差距,在于员工水平的优劣,而一流公司的管理者,应该要有足够的信心,选用超越自身才华的人,使其包围在自己周围。为此,他制定了一个简单的规则——“如果该下属不能领导我,我就不会雇佣他”。


“我常假设将桌子转过来,思考如果我正在求职,我会心甘情愿受此人的领导、为他工作吗?”他说,如果答案是否定的话,那么足可以判断该员工的才华不够、价值不高。这种方法可以确保每一位新员工的进入,都能帮助公司赢得发展。“比如,很多事情,桑德伯格做得就比我好,我甘愿听从她的意见。”


桑德伯格对此表示认同,“如果你想发布一项新的战略任务,请不要通知员工接下来要 ‘四步走’,而是告诉他们,我们要尽可能快地到达那里。”优秀员工会采取自己最快、最有效率的方式到达终点。


而在这个不确定的竞争时代里,企业的持续改进、迅速改变,以及战略的广度,都已经变得空前重要。



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